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苹果装饰董事长李齐发布“关于苹果装饰的真相告社会各界书”
红网消费维权 发表于 2018-05-05 15:01:20『标签:呼声调查 长沙 土地房产

红网时刻5月5日讯(记者 刘灿)从湖北子公司出问题,到爆发全国性的子公司“沦陷”,湖南苹果装饰遭 遇危机。同时,旗下的米兰大宅、喜糖等子品牌公司也全部陷入“瘫痪”。目前,包括消费者、员工和材料 供应商在内的债权人纷纷讨要说法。

5月5日,苹果装饰集团董事长李齐在官方微信公众号发布“关于苹果装饰的真相告社会各界书”,称“苹果 的经营人事财务权全部在子公司,特别是在一级大区总手里。总部并没有解决子公司问题的能力。”同时,李齐希望各方信任自己,“很多风投对我们感兴趣,我们有信心把公司重新做起,偿清所有债务。”

附:“关于苹果装饰的真相告社会各界书”

关于真相有话要说

2018年3月31日,苹果装饰在湖北的子公司因涉嫌合同诈骗被当地警方带走,一个月左右的时间,事态的发展远远超出了我的意料。社会各界对苹果装饰提出大量的质疑,媒体也一再提出要披露真相。之前我在一份致内部员工的信中对此有所提及,今天我正式将我眼中的真相和盘托出。   

关于苹果的真相,本来想请第三方写,因为怕我自己写的东西没人信,但又怕细节第三方很难写到位,所以最后决定还是自己写。自己写最大的问题就是不够客观,会选择性忘记。所以大家不用深究细节的真实性,请暂且用心感受大体框架在逻辑上的自恰性,毕竟一个人在细节上无论谎言说得多么生动,在整体逻辑上的致命错误总是难以掩饰的。  

创办苹果装饰因为我有一个梦想

苹果成立于2003年,在这之前,我已经下海经商十年,在这十年里,我注册过没有一个员工的文化公司,干过保险,在报社拉过广告,月收入从来没有超过3000元,但是创办一家我有股份的公司,始终是我不灭的梦想。但是因为一直没有存够或者找到10万元的启动资金,这个理想一直没有得到实现。

1999年-2003年,我先后进入北京两大知名装饰公司任职,工作得到了上级的肯定,但是仍然没有股份,我一直觉得公司不给于员工股份,不让他们成为公司的主人,一旦造成人才流失,既是员工个人的损失,也是公司的损失。
   
2003年,我有机会担任北京某知名装饰长沙分公司的总经理,没有创业启动资金仍是我心中最大的痛。记得6月份的一个晚上,我和两个朋友坐在湘江的慢慢游上,看着岸边的万家灯火,心想,有哪个人能相信我,给我投资,让我创办一家真正属于我的公司呢?   

2003年秋,我长沙分公司的一个主要工作搭档因为和北京总部发生矛盾要离职回北京,我为了挽留这个人,问她如果我们自己创办一家公司她愿不愿意留下来帮我,她答应了。这样,我们找到一个和分公司有业务合作、经常一起爬岳麓山的建材商朋友,问他愿不愿意投资20万,三人合伙成立一家公司,他占60%,我们每人占20%,他答应了。  
 
在这之前,我在湖南曾经发展了一个县级市的加盟商,他一直希望我可以利用长沙分公司这个平台和他合伙做生意,出于职业道德,我没有答应,但是给他提供了一个合作的解决方案,就是他出资租一个营业场所,长沙分公司免费入驻,我们引流签单,他销售他代理的家具,这个方案报经总部批准通过了。
  
卖场十月份开业,十一月份出现了我们离职创业的事情,所以我和另外两个合伙人商量,这个时候把他突然甩给分公司实际上就把他给坑了,所以能不能把他也拉进来,最后,达成的合作协议是,他们两个人每人投资10万元(那个装修过的卖场折价6万元入股),各占30%股份,我和我的工作搭档各占20%股份。   

这样,2003年11月18日,苹果装饰在一个旧厂房改造的卖场里正式诞生。

创业维艰 苹果装饰从无到有的发展历程

开始的时候,公司只有12名员工,都是从原分公司离职过来的,原分公司扣留了他们正当的薪资和提成,我们开会讨论后,决定从公司极其有限的资金里拿出一部分补偿给这些员工。
   
11月份,实际上已经进入装修的淡季,所以我们决定来年春天正式打广告营业,这时候我们从原来分公司带出的几个设计师有个单子要签,但是事先答应加入我们的工程负责人临时变卦不来了,所以连施工队都没有。这个时候我们极度缺乏现金,同时又有个现成的客户可以接。我们接不接呢?我们特意召开了一次会议,最后决定不接。因为没有施工能力,诚信比活命的现金更重要。我们让设计师通知客户,客户表示还是愿意让我们做,如果不做他就找原公司去做。设计师反馈这个信息后,我们又发生了动摇,再次召开会议,还是决定和客户说明实际情况,要接也得等到来年春天工程部组建完毕后。
   
从创立伊始,“员工和客户的利益高于公司和股东的利益”就是我们始终信仰的原则。但是随着公司近几年的快速发展,这种精神最终被冲蚀得消磨殆尽,这也是事实。 
 
2004年初,由于公司经营极其困难,材料商股东退出,公司股权架构变为加盟商股东占45%,我和工作搭档各占27.5%;2006年我的工作搭档因个人原因回北京,把股份无偿转让给我,所以股份再次变为加盟商占45%,我占55%。
   
从2003年创办公司到2006年,我在公司的工资扣除个人所得税每月只有2600左右,没有任何其他收入,2005年公司经营略有起色,加盟商股东突然提出因为有急事需要用钱,想从公司借10万元,两月内偿还,我一再和他说公司的钱任何人包括我自己都不能私自挪用,但是他一再要求,最后我还是答应了他的要求。这件事对我的影响很大,担心这样的行为一旦公司做起来后会后患无穷,所以对与他合作下去失去了信心。
  
从2006年到2008年底,我和他一直讨论分开的问题,让一个人把另一个人的股份买下来,是买还是卖我让他自己先选择。我报了一个价格120万元卖出我55%的股份,他犹豫了很长时间没有答应。我说那你报个价格我买也行,他最终给我报的价格是45%的股份260万,我在他报价前心里能够接受的底线是360万,因为我觉得如果是他把公司接过去,我120万实际上是赚了,如果是我接盘,未来这家公司的价值大概会超过3000万,只是那时公司账面上的现金只有十几万,我给他更多的补偿也不现实,所以估了个360万的底线,一个是出于对他当年投资的感激,毕竟没有他的投资就没有今天的苹果,另一个也是希望他能迅速下定决心,不要再犹豫,如果双方仍然纠缠不清,公司很可能就会被拖垮。所以当他报出260万的价格时我直接说给你再加100万,但是要分36期支付,这个举动让他很意外,也很感动,所以很快就签字同意了。   

启动股份制改造为将苹果产值做到全国第一   
2009年初,我变成了公司100%的股东,在做工商股权变更时,我给我两个主要的员工各10%的股份,并一直保持到现在。不是我不想给他们更多的股份,而是想把剩余一部分股份给到将来其他管理团队的重要成员,而我和这两个新合伙人在收入基本是平等的。因为我始终坚信分享并相信别人比我做得更好,是苹果文化的灵魂。
   
因为与加盟商股东的矛盾导致苹果在近五年的时间发展缓慢,这直接影响了我对苹果未来发展的判断。在2016年的时候,有许多知名风投、上下游公司有意入股苹果都被我拒绝了,因为我担心新的股东进来,不了解这个行业的特点,看不懂苹果的经营思路,会再次出现矛盾分歧影响苹果发展,所以我们那时做出的决定是公司做到300亿,成为全国产值第一后再融资。

家装行业的特点和苹果“三步走战略”
我进入家装行业整整20年,20年这个行业的技术和运营模式从来没有升级过,水木油电瓦,设计师+主材商+项目经理,只不过引流方式从广告变为电话再变为今天的网络。   

所以我们认为要获得差异化优势,一定要先形成规模优势,再通过规模优势完成供应链整合,形成真正的成本领先优势,再通过信息化、新零售的改造,获得运营效率优势,再通过利润和资本优势进行技术开发,获得产品和服务优势。   
所以我们确立了先做大(产值),再做强(净利率),再做好(重复购买率)的三步走战略。

股份制改造客观上激活了员工创业激情
因为缺乏技术和资本门槛,这个行业还存在一个我们称之为“苹果树”现象的经营魔咒,就是公司的发展高度依赖于个人、尤其是总经理的主观能动性。为什么家装行业区域性的龙头企业在跨省经营的时候大多都失败了?因为这些分公司经营的好坏关键在于分公司总经理的能力和态度。因为绝大多数分公司总经理没有实际的股权,不把分公司当做自己的公司,那些能力不行的分公司总经理虽然很忠诚公司,但是无法经营好公司,就像牢牢长在树上的青苹果,而那些能力强的总经理,等到时间一长会发现公司的业绩全靠自己,收入和付出不平衡,就会慢慢想着脱离公司独立,犹如熟透了的红苹果从树上掉下来。
   
所以,2011年7月,当苹果创办了第一家子公司衡阳苹果时,我们启动了股份改造。   

因为我自己在创办苹果时苦于没有创业资金,所以我们在股权改造上采用了不需要员工投资、而是业绩激励的方式。我希望我的悲剧不要在我的员工身上重演。那些有理想、有能力、勤奋、廉洁的打工仔不应该仅仅是因为没有钱就要等待十年才能获得一次创业的机会。   

具体的股权激励方式是这样的:子公司总经理年产值1000万-4000万、净利率3%以上给予10%-40%永久股份。   

集团控股60%,分红权只有40%,剩余40%属于子公司总经理(股东),20%属于管理团队。   
之所以这样设计,我们是考虑中国人的价值认知特点,更看重实际劳动而不是资本,所以让田头辛勤劳作的人在年底收获更多的粮食工作才有积极性。 
 
一个苹果的员工给这种股权改造模式提了一个响亮的口号,“打土豪,分田地;栽苹果,分公司”!  

苹果“联邦制”的财务体系   
同时,鉴于家装公司总部对外埠子公司管控过严,导致运营效率低下的问题,我们把经营权、人事权、财务权100%下放。集团总部只收取1.2%的管理费(用来集团财务、人事、品牌推广和新项目投资),后来把品牌推广费下放到独立品牌一级,集团的管理费收取下降到了0.9%。剩余的钱,都是由各地子公司在本地自行支配使用的。总部对花什么钱、花多少钱,没有权限也不干预使用。这个只要通过银行流水和第三方审计就可以得到查证。   

我们把这种模式简称为“联邦制”。

2012年总部所有权利已经全部下放   
苹果的权利是逐渐下放的。  
 
2008年我把我所有的权利下放给了公司总裁,我和他说从此我不上公司二楼,为的是让所有新员工都知道这个公司只有一个老板,而不是负责经营管理的老板上面还有一个更大的老板。所以从2008年到2012年,总公司更换新店,我来给员工做一个经营模式改革的动员报告时,才有许多干了一两年的员工晓得这个公司还有个更大的老板。   

2012年,随着分公司增加,我把总裁的经营管理权收回,全部下放给了最早的一批子公司总经理(这批人后来大多成了一级大区总经理),总裁只保留监督权,2015年,我把总裁的监督权也取消了。
  
2016年,随着公司快速发展,我们做了第三次权利的移交,就是把更多的经营权、人事权、财务权下放到二级大区和子公司总经理手里,为此,特意到古田开了古田会议,强调企业文化(分享和信任)的重要性。   

到了2017年,集团基本上就已经丧失了直接管理的能力,留下来的人员在指导下面工作时,常常和下面发生冲突,特别是集团的财务总监,面对苹果特有的企业文化和组织管理机制特别尴尬,本来财务和工程这两块集团本来是想直管,但实际执行的过程中,遇到的阻力很大,产生了很多矛盾,年中的时候,我看到了一本书,叫做《中央帝国的财政密码》,里面的观点用在苹果来说,就是让各子公司自由发展,总部不要过分干扰,除了战略和文化,尽量不要提具体指令,哪怕是看到许多问题,也让子公司自己去解决,所以我们索性做了总部人员进一步裁撤,连集团的原财务总监离职后也没有再招。

苹果的核心权力在谁手里?   
苹果目前的股权架构基本是按60%:40%这样一级一级架构起来的,而管理层级大致分为四级:总部-一级大区-二级大区-子公司。   

按照我的设想,权利应该下放到子公司这一层,至少是二级大区一层,但是最终实际上,绝大部分一级大区总权利下放得很彻底,有效地排除了隐患,而少部分一级大区总仍然把大部分决策权掌握在自己手里。而目前,问题爆发比较严重的大区恰恰就是那些放权不够彻底的大区。

成也“联邦”,败也“联邦”   
“联邦制”极大地激发了员工的积极性,公司产值从2012年到2017年,六年期间年复合增长率高达惊人的150%以上。   

因为发展速度过快,所以前几年利润较少,年底分红的时候,总经理们有抱怨,感觉收入过低,缺乏工作积极性。所以在2014年底我们对总经理的收入做了调整,原来是一半产值提成、一半利润提成,改成了全部按产值提成。这个模式开始是好的,但是2016年的时候没有在条件发生变化时及时调整,这也是导致2017年子公司不顾毛利率、费用率放肆签单、冲产值拿提成的一个重要诱因。
  
2012-2016年公司按联邦制的模式发展很好,整个公司都有些盲目乐观。另外我们对这个行业的判断是类似于餐饮业,应该是区域性、多品牌战略,而一般家装公司由于采用垂直化管理模式,实际上无法采用多品牌战略,所以这是我们的极大优势。  
 
这个想法理论上是没有错误的,但是在执行中出现了严重的问题,一些大区总经理本身不具备创办新品牌的条件、却盲目开设新品牌、盲目开店,造成巨额亏损,更为严重的是,部分大区、子公司为了获得更多个人提成,采用虚报产值、极低毛利率甚至是负毛利率签单、费用开支毫无节制的方式冲刺产值,项目经理、材料商的应付结算任意拖延,最终导致2017年产生巨额亏损、现金流断裂的严重后果。  
 
在这个过程中,由于集团采用信任和联邦的管理机制,所以对整个子公司真实的财务情况缺乏审计和监督,等到2017年底发现问题严重时,想采取措施解决,一是时间已晚、二是受制于联邦制的管理模式,实际上已经无法采取有力的改进措施,到2018年3月“武汉时间”爆发后,整个集团产生连锁反应,最后爆发全国性的支付危机。

武汉事件爆发以来集团及子公司的反映
武汉事件的爆发,真实原因我们还要等审计后才能做出最终的结论,但是从目前反馈的情况看,我个人认为首先来自于当地公司主要负责人的经营管理极度不负责任,运营导致远远超乎正常的巨额亏损,在现金流发生困难后,仍然对债权人的诉求缺乏认真对待,最后导致几百人围堵工商所的群体性事件。如果从表面看,我个人认为这是一起因经营不善导致的民事纠纷,但是许多债权人因为诉求得不到公司负责人的有效回应,最终导致以合同诈骗罪立案。 
 
苹果与大多数发生类似事情的装饰公司不同,一般的公司只有一个老板,一群员工,所以出现危机事件后老板应该第一时间站出来表明态度,而苹果是有一群老板,每个子公司的情况不同,所以诉求也不同,集团很难再第一时间站出来表示态度。   

全国危机爆发后,我在总部接待了债权人九天九夜,震惊于我们个别一线管理者对债权人不负责任的态度,导致今天结果的发生。非常愧疚,也能够理解债权人希望总部解决问题的心情,但是苹果的经营人事财务权全部在子公司,特别是在一级大区总手里。总部并没有解决子公司问题的能力。
   
因为绝大多数债权人对苹果特有的企业文化和组织管理模式不了解,所以产生了总部不负责任的误解。   

事件爆发后,个别子公司股东、法人代表因为害怕承担责任,所以故意混淆事实,把所有责任都推到总部来,进一步造成了处理问题的复杂性和混乱。责权利是高度统一的,一个人享受了多少权利和利益,就应该承担多少责任。子公司必须自己想办法解决问题。  
 
我在这里也和我自己的这帮兄弟们说一下,我们一起工作了十年、十五年的时间,多少困难、挑战我们都一起完成,我们每天在一起的时间比家人还要长,所以我经常讲,我们的感情是战友情。什么是战友?就是一起共过生死的人。现在,我们遇到了十五年来最大的挑战,因为武汉事件,大家产生突发性的恐慌,我可以理解,但是我们应该始终保持坚定的意志和冷静的头脑,相信政府,相信我们自己,也相信绝大多数债权人,我们有能力有信心有责任偿清所有债务。等到事件平息之后,仍然还需要我们这帮兄弟坐在一起,和全体员工一起,同舟共济,群策群力,一起做好债务清偿工作。

我能把公司做起来,也就有信心偿还所有债务   
我个人从始至终没有一丝放弃苹果的念头,没有一毫逃避债务的念头。我们可以犯错,甚至是很大的错,但是保留内心的良知比什么都重要。   
苹果这一次虽然遭受了重创,但是我们还有一批核心骨干,我们熟悉家装行业的经营管理,很多风投对我们感兴趣,我们有信心把公司重新做起,偿清所有债务。

请你支持我
我设想的最困难的情景,就是现在只有我一个人,一个偿债的商业计划书,身无一分,人无一个,如果你相信我,相信我还债的能力和愿望,无论你是苹果老员工、客户、项目经理、材料商或者投资人,请你支持我。有了你们的支持,我相信,所有的债务总有彻底偿清的那一天。

苹果装饰集团董事长李齐  
2018年5月5日